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昨日“主角”不再

时间:2016-12-09 09:09   责任编辑:资讯中心   点击:次

        曾经,审批、考核、指令是管理的“主角”。

 

        如今,昨日“主角”不再,取而代之的是搭台、协调、服务。

 

        拉开改革大幕以来,宏兴股份企业机关各职能处室将最有威力的“权杖”分解下放,岗位“如何设”、炉子“吃什么”、产品“怎么卖”……凡此种种,以往需要“兜圈子”层层审批的“大事儿”,一股脑全都交由基层单位“说了算”。

 

        简政放权、放管结合、优化服务,带来了“三管齐下”的好疗效:“繁文缛节”不见了,“放下架子”更近了,“蓬勃朝气”出现了。

 

        这是一场带着挑战的考验,亦是一次带着痛感的自新。

 

        面对生死存亡的考验,如果不彻底去掉“领导范”,真正当好“办事员”;如果不下决心摒弃因循守旧的老路;如果不及时转变观念、转变思路、转变工作引导方式,就无法交出合格的考卷。

 

        一年时间,从巨亏到盈利,宏兴股份企业各个职能部门用“管理型”向“服务型”转变的实际行动,展现了西北钢铁“大佬”的“重生”之变。

 

        重心下移·身份之“变”

        ——从“管理考核”到“主动服务”

 

        “我从来没有像今年一样出过这么多差。”2016年,酒钢宏兴销售部门负责人周彪每个月有1/3的时间都在跑市场。

 

        2015年8月以来,按照“生产型”向“经营型”转变的思路,炼轧厂、碳钢薄板厂、不锈钢分企业作为独立经营的利润单位,实行自主营销,将原由销售处管理的8家驻外销售企业全部划拨炼轧厂管理,维持碳钢薄板厂、不锈钢分企业独立的驻外销售机构,打造产销一体化管理模式。

 

        权利下放后,销售处由原来的11个科室先后瘦身为3个,一定程度上变成了“光杆司令”。但这个“杆”却变成了更重要的“指挥棒”。

 

        “从原来负责具体销售业务的‘运动员’,到现在变成‘教练员’,虽然不亲自上场比赛,但要带着‘运动员’取得好成绩,自己首先要有真本事。”按理说,权限下放后,销售处看似更轻松了。可周彪却说,压力更大了。

 

        “以前各厂矿多关心生产,今年他们大多‘初出茅庐’,只考虑把产品卖出去,大家得考虑卖到哪儿能赚更多的钱。”有着10余年销售经历的周彪表示,身份转变后,从自己去卖的“主角”变成了引导别人卖的“配角”,“市场瞬息万变,这需要大家对市场了若指掌,做到未卜先知。”为了避免引导策略出现失误,销售处在做好“配角”上绞尽脑汁。

 

        碳钢薄板厂销售独立多年,属于“老运动员”,今年,“教练员”综合供需分析预判,针对该厂调整销售策略,重新对其进行市场定位,在“主攻”家电板之外,更加重视汽车板的市场开拓。今年,碳钢冷轧汽车板销量预计翻了10倍,达到4万吨左右。

 

        炼轧厂是第一年掌握销售权的“新运动员”,“教练员”对其进行全盘引导,实现事半功倍的效果。2015年9、10月份,全国钢材市场单边下行,销售处采取有针对性的价格策略,使炼轧厂长材价格完全主导甘、青市场,实现了建材在冬季销售淡季的价、量齐升。

 

        不锈钢分企业产品主要在华东华南地区销售,市场远离西北,运费在售价中的占比越来越高。今年,销售处在兰州、西安、成都等市场,配备了不锈钢销售力量,截至目前,近距离市场不锈钢销量从去年的1.5万吨提高到今年的3.5万吨。“‘收’回来卖以后,每吨运费节省200元。”

 

        “扶上马送一程。”不仅仅是销售处,今年以来,酒钢宏兴各个职能处室重心下移,均实现了从“管理型”向“服务型”的转变。

 

        2016年开始,酒钢宏兴将企业月计划配料及产品结构的生产等权限,均下放到各单位控制,处室根据责任单位需求,协调原燃料及车流保障、过程问题的解决,实现了从被动、指令式管理,向打造平台、建立机制、提供服务的转变。

 

        “他们测算后说不行,成本超了,大家就不能买。”酒钢宏兴原料处处长廖日昌先容,以前原燃料采购与生产脱节,通常是“买什么基层单位用什么”;而现在,铁水成本与原料处的绩效考核40%挂钩,“成本超了,等于大家处室26个人一个月都白干了”。

 

        今年以来,酒钢宏兴采购部门下放采购权力,当好生产经营主体责任单位的“配角”,为经营利润主体单位搭建采购的平台,做好服务工作。

 

        原燃料采购权限下放实施“分步实施”的原则,即按照“会商阶段、生产引导采购、生产主导采购”单个阶段逐步下放采购权限,最终实现原料处平台模式运作,使用单位主导采购。

 

        据了解,目前,榆钢企业、宏电铁合金企业、昕昊达企业已进入第三阶段即生产主导采购;炼铁厂、选烧厂、焦化厂、炼轧厂、碳钢薄板厂已进入第二阶段即生产引导采购。

 

        三个阶段,各单位分别享有建议权和主导权,采购再也无法“任性”了,“服务”也必须做好。

 

        2016年,随着身份的转变,原料处四处奔走为各单位“操心忙活”——结合不同品种的市场研判,适时低价增储,从元月份开始陆续加大288焦煤、地方主焦煤等采购量,其中4月份低价时增储约8万吨,节约成本约64万元;与焦化厂沟通,利用年前乌海地区焦化普遍结焦时间长、用煤量低的特点,压低低硫1/3价格,启动1/3焦煤供货,焦化通过使用1/3焦煤有利地持续降低了焦炭硫分;上半年利用市场有利时机,加大澳大利亚锰块矿期货采购力度,为宏电铁合金降低原料成本700万元。

 

        “以前指标超了,处室考核各单位,现在要考核处室。”随着诸多管理权力被取消,各职能处室不能对负面清单以外的事项,通过审批、考核等方式进行直接干预。

 

        虽然没有了直接权力,但列明的职责,处室依然要承担责任。

 

        如处室责任费用,虽然没有计划、审批等权限,但十几家单位加起来该项费用超了,作为处室自身的绩效考核指标,处室也需同样承担考核。“这就调动机关各职能处室工作重心下移,主动为基层单位出主意、想办法。”

 

        从“管理考核”到“主动服务”,转变作风的清风,亦从企业层面吹到了基层各厂矿。

 

        2016年,酒钢宏兴各单位均大力推行管理技术人员挂靠生产班组制度,定期参加班务会,对基层所反映的各类问题做到快速响应。拿炼铁厂来说,按照“管理型向服务型转变”的要求,该厂各类厂级会议和班组的记录减少了50%以上。

 

        从“领导机关”转变为履行参谋、实行、服务职能的“办事机关”,昨日“主角”已经不再,今日他们甘当“配角”。

 

        这样的变化,决不仅仅是口头说说那么简单,其中,必然交织着改革的阵痛与艰难。

 

        这样的变化,展示着逆势奋争、自我革新的勇气,推着酒钢宏兴雄鹰换羽、凤凰涅槃。

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