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市场教会了大家什么

时间:2016-12-08 09:20   责任编辑:资讯中心   点击:次

        再牛的“王者”,如果不能适者生存,也有“孤独”的一天。

 

        当按规模“论资排辈”的时代一去不返,酒钢宏兴股份企业,这个曾经的西北钢铁“大佬”,在激烈的市场竞争中也显得“格格不入”。

 

        长期以来,重生产、轻市场的生产组织模式,在洪水猛兽般的市场危机来临之时是那么不堪一击。

 

        雪上加霜的是,随着经济形势、市场环境的持续恶化,“断崖式”下跌的钢材价格拽着酒钢宏兴“坠入”生死边缘。2015年下半年,该企业钢铁产品几乎全部亏损,毫无效益可言,“活不下去”的声音铺天盖地。

 

        危机显然是一面镜子,它让侵蚀企业肌体的“顽疾”得以显现,也让酒钢宏兴意识到“与市场脱节”的恶果。

 

        一年有余,市场究竟教会大家什么?“要学会看‘脸色’!”近日,记者走进酒钢宏兴股份企业,解密西北钢铁“大佬”的“重生”之变。

 

        宏兴之变——模式

        算账经营:从“闷头生产”到“市场为王”

 

        2016年2月份,侯名强通过网上信息跟踪,发现全国重卡的销售量环比1月份增长了近30%。

 

        外行看热闹,内行看门道。虽然仅仅只是一个数据,可负责酒钢宏兴计划经营“总盘子”的侯名强和他的团队,却拿起了手中的“算盘”。

 

        “汽车板肯定有市场。”当机立断,顶着“当时线材比卷板价格略高”的压力,生产计划作出调整:从2月份开始碳钢热轧卷板产量逐月增加,到三季度,基本达到满负荷生产。“不负所望,那一阶段,市场上卷板价格比线材高出200—300元/吨。”

 

        算账经营,是酒钢宏兴实现逆袭的关键一步。

 

        意识到过去那种“两眼一抹黑”的干法是“死路一条”之后,该企业的生产组织模式由“计划型”向“市场型”转变。变革以计划为核心的生产组织模式,建立“紧贴市场、以销定产、产供研销一体化”的灵活生产组织模式。

 

        “以前各单位是什么好组织就生产什么,现在必须是什么赚钱就生产什么。”侯名强表示,原来只重视渠道建设,更多考虑市场占有率,摊子“铺得大”,实际上是“赔钱赚吆喝”;现在围绕市场价格和销售费用开始“收摊子”,提高产品盈利能力,更多的效益进了“腰包”。

 

        观念的转变,侧面折射出宏兴股份组织模式之“变”——“市场为王”+“效益优先”。

 

        今年以来,从铁水的流向便可见一斑。“分配铁水,一定是要看市场的‘脸色’行事。”

 

        “铁水只向效益好的单位、效益好的品种倾斜。”

 

        “在市场上‘没钱赚’,铁水坚决不会给你的。”

 

        今年以来,酒钢宏兴建立了产品效益排序体系,以产品效益最大化为原则,灵活确定铁水流向及轧线生产组织模式,合理配置资源,优化产品流向。

 

        与此同时,按照效益优先和低成本战略,按季度整体筹划营销策略和目标,每天对品种、流向进行“排序”,结合出货,按“价高量多”配置资源,及时调整产运销计划。

 

        “看市场脸色行事”的灵活生产组织模式,能够及时对亏损的产线“踩刹车”、对盈利的产品“加油门”,为酒钢宏兴抵御市场风险穿上了“黄金甲”——

 

        从2015年8月份开始,不锈钢产品盈利能力持续下降,计划经营处根据效益情况进行适当减产,减幅达12%。

 

        在中板订单不足和库存居高不下的情况下,通过与销售部门充分沟通,安排中板阶段性停产11天,通过产能调整将钢坯转化为效益较好的线棒产品。

 

        从2015年9月份开始,将四川地区每月销售的5000吨82B,转换为普线在兰州地区销售,实现增效1000万元。

 

        ……

 

        计划由硬性、刚性变为柔性、弹性,少不了市场研判的精、准、快。

 

        春江水暖鸭先知。自去年实施改革以来,酒钢宏兴计划经营处先后成立了期货科和市场监管科,构建包括“宏观数据”、“现货数据”、“期货数据”等五大板块在内的市场分析大数据库,拓宽市场信息收集渠道,为生产组织“随市而变”提供科学的数据支撑。

 

        专业化信息数据平台、月度经营策略研讨会、每天的经营协调会……今年以来,在时时“算账”的同时,计划经营处拿出更多的精力投入到市场研判中去,利用对期货和现货的分析,掌握瞬息万变的市场行情,只要有一点“风吹草动”,都能在最短的时间内对生产计划进行调整。

 

        由于各环节衔接顺畅,今年以来,市场上“捕捉”到的创效品种“加塞”生产速度迅速提升,基本做到了24小时之内就能组织生产。有的产品甚至实现了跨产线生产,这在以前几乎是不可想象的。

 

        变化,不仅仅体现在职能处室身上,基层各单位“自立门户”成为经营责任主体之后,亦在悄然地发生变化。

 

        “以前别说普通职工,连大家都不知道自己生产的产品在市场上是赚是赔。往往外部钢价大跌,现场还在闷着头使劲生产。”酒钢宏兴炼轧厂一位生产经营负责人坦诚地说。

 

        长期以来,与市场的脱节,造成了各单位生产、经营“两张皮”。

 

        完全走向市场以来,各基层厂矿的算账意识也大大增强。

 

        算成本、算利润、算收入……成本单位把成本降下来了,利润单位把利润挣回来了,就连以往“只知道花钱、不存在挣钱一说”的费用单位也不甘示弱,主动拓展业务,积极寻求创收渠道。

 

        2016年,储运部承揽东兴铝业铸轧铝深加工项目土石方开挖及拉运业务,开展外部车辆维修业务,全年预计创收2100万元。

 

        动力厂全年液体外销创收预计实现200万元;承揽索通企业煤气及蒸汽管网维保业务、能源中心焦炉煤气管网改造业务预计全年实现创收168万元。

 

        检修工程部在各厂矿大幅缩减外委检修业务的惨淡行情下,“自己出去找活儿干”,主动走出去“打通”外部创收渠道。

 

        ……

 

        一直以来,市场有个“铁血定律”:优胜劣汰、适者生存。

 

        “重产量、轻效益,产线开了就不停了。”作为西北戈壁“土生土长”的企业,长期以来,酒钢宏兴生产组织模式与市场的严重“脱节”,一度掐住了企业长远发展的咽喉。

 

        “市场为王、效益优先,亏本买卖坚决不做。”经历了残酷洗礼之后,酒钢宏兴真正意识到再依靠过去“凭老本”闯市场的套路已经不行了,要想在猛于虎的竞争中得以生存,必须学会看市场“脸色”,顺着市场的来路找出路。

 

        市场教会了大家什么?

 

        一年之间,宏兴之“变”,给出了一个寓意深刻的答案。

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